Desenvolvimento de Sucessores

Desenvolvimento de Sucessores

As minhas pesquisas para escrever o livro “A Liderança, o Poder e a Perver-são na Empresa Familiar”, me fizeram perceber uma realidade muito preocu-pante. Existe uma imensa lacuna no contexto da gestão empresarial. E isto não apenas no Brasil. Este vácuo percebi em todos os países para onde estendi as minhas observações e isso inclui os USA, a Europa, a China e até a Rússia.

Constantemente encontro pessoas de variada idade com vontade de preenche-rem este vácuo, ou seja, de serem empresários. Essa vontade ou aparente disponibilidade, também era forte nos herdeiros, muitas vezes auto denomina-dos sucessores, principal e obvia área da minha pesquisa. Mas o que eu tam-bém encontrava, era a falta da forma mental, da estrutura psicológica, do ins-tinto, sem falar do talento natural necessário, quando se quer ser um grande empresário.

E isto em uma época em que a humanidade, como um todo, foi e ainda está sendo atropelada pelo que se tem chamado de globalização. Este fenômeno já identificado por grandes pensadores, sociólogos e filósofos, na década de trinta e principalmente 40, se tornou irreversível à cerca de 15 anos. Mesmo grandes corporações multinacionais estão sendo tragadas por este movimento cataclismático.

Nas empresas familiares, além do erro de não haverem antecipado e assim se preparado para a globalização, quando muito correm agora “atrás do prejuí-zo”, existe ainda uma dificuldade adicional, o chamado problema sucessório, ou seja, a troca geracional no comando da instituição. Isso é uma parte impor-tante da lacuna que identifiquei, pois do grande número de empresas mun-diais, o maior deles, é familiar, devido às ondas de desenvolvimento, oportu-nidades históricas, quando muitas foram criadas. E destas, atualmente grande número de organizações se encontra perante questão sucessória.

No entanto, na grande maioria das vezes, os filhos, as filhas, os executivos, as esposa, as futuras viúvas, os minoritários, entre outros candidatos naturais e nem tanto, não tem a mesma capacidade de luta dos fundadores. Não tem a mesma agressividade psicológica, a mesma capacidade de auto-superação, de sacrifício, coragem e iniciativa, como a que tem ou teve, quem pariu e fez crescer a empresa.

Os candidatos a sucessores, não tem a mesma capacidade de atacar os proble-mas e disponibilizar oportunidades, pois lhe faltam as múltiplas capacidades que os fundadores possuem por natureza, experiência e resultados. A nova geração que se perfila nas ante-salas do poder, foi treinada a ter “jogo de cintura” e a encontrar maneiras de obter “retiradas estratégicas” para evitar confrontos diretos, onde através de um processo dialético, cada dos empresários envolvidos, busca construir o melhor. O confronto direto, algo natural e obvio no alto jogo do poder empresarial, causa verdadeiro pavor em muitos dos candidatos.

A sociedade do bem estar, do ser servido sem antes aprender a servir, dos “direitos adquiridos”, dos envolvimentos afetivos mediocrizantes, incapacitou para a ação corajosa da liderança, grande parte daqueles que melhor deveriam estar preparados para ela. Principalmente os filhos dos empresários, os maiores prejudicados pela cultura do bem estar. Eles tiveram todas as chances, possibilidades, aberturas, exemplos e situações práticas, vivenciando-as pessoalmente e não através de estúpidos e mal interpretados “estudos de caso”, para, quando adultos, terem uma superior preparação, mas dificilmente é isso que ocorre.

Junte-se a isso, que especialmente candidatos preteridos, correspondendo à sua limitação e até mediocridade, especialmente os chamados “minoritários”, manifestam-se atacando, usando para isto o sistemismo legal. Normalmente são estimulados a fazê-lo por interesses externos ao negócio da família, com o que desencadeiam apenas a desgraça de todos, menos do manipulador. Muitas vezes tive que retomar situações, na qual a guerra emocional estava comprometendo a sobrevivência da organização. Não interessava quanto se ia perder. Podia ser tudo, desde que o “outro lado se prejudicasse fortemente”. A expressão não era bem essa, a que normalmente usam, não pode ser transcrita num artigo sério.

As tradicionais escolas de MBA, que uma vez formavam grandes, hoje também estão aculturadas aos “tempos modernos” e formam principalmente empregados de cintura mole, quando o que as empresas precisam, são líderes.
As razões destas distorções são amplamente analisadas no meu livro, portanto por uma questão mercadológica, quando não de espaço, deixo de abordá-las.

Ao perceber esse fenômeno e checá-lo com outras pessoas, confirmei e apro-fundei a minha constatação. A partir daí, decidi investir numa forma moderna de mentor. Os grandes impérios eram mantidos por muitas gerações, quando existiam grandes mentores para educar e desenvolver os filhos dos detentores do poder. Reconheço que na época também era mais fácil e simples lidar com os traidores e medíocres. Os tribunais e intermediários destes, naqueles tempos, podiam ser simplesmente eliminados por uma ordem do detentor do poder. Hoje se exige um especial tipo de inteligência para obter resultados semelhantes, mas socialmente aceitos.

Constatado e confirmado, o desafio passou a ser como dentro de um outro momento histórico, colocar a disposição de empresários, sucessores, ou a candidatos a terem sua própria empresa, ou ainda para organizações com problemas na dinâmica familiar ou acionária, uma formação, um apoio adequado. Ele deveria ser semelhante ao que recebera Alexandre Magno, de Aristóteles, por solicitação e até imposição do pai, Felipe da Macedônia. Como sabemos, Alexandre mais tarde se tornaria um dos, se não o maior dos conquistadores do mundo antigo. Conseguir isto será realmente uma passagem extremamente importante para contornar, quando não se conseguir resolver, questões e questiúnculas, que hoje custam tão caro a uma das poucas, e conforme estudo da ONU, a única, profissão que gera riqueza, a de empresário.

Claramente identifiquei quatro colunas e as estou detalhando. Uma delas é preparar os futuros líderes para controlar e a usar a seu favor, uma das grandes bestas, a peste negra dizimadora da inteligência empresarial do mundo moderno, que é o campo do sistemismo legal, burocrático e o da economia. Como saber “qual é o jogo”? Cada vez mais deve-se estar preparado para antecipar os eventos, identificar qual a psicologia que prevalece no contexto. Assim, por exemplo, ao invés de serem usados pelo sistema bancário, como ocorre atualmente com a grande maioria dos empresários, que são os únicos que geram riqueza (não custa repetir), eles aprenderão a usar o sistema a seu favor, o que redunda em mútuo benefício.

A outra coluna, é conhecer a prática empresarial de sucesso com quem o atingiu. Não na forma de estudos de caso, que jamais são capazes de identificar as causas, mas são pródigos em sintomas e conseqüências, nem de depoimentos. Grandes empresários, disponíveis para tanto, podem servir como verdadeiros espécimes de pesquisa ao vivo. Com eles será analisado profundamente, qual foi e é o estilo da psicologia que usaram e usam, para terem sido e se manterem bem sucedidos. Porque é nela que está a razão do sucesso – na sua manifestação formal que costumamos chamar de atitude. Nos contatos que tenho feito, conduzindo as entrevistas conforme orientação recebida por parte de psicólogos, foi muito interessante acompanhar a reação dos interlocutores, pois estes, através das questões abordadas, começaram a se dar conta porque haviam sido bem sucedidos. O que constatavam e confirmavam por evidências, normalmente era bem diferente daquilo que até aquele momento eles consideravam as razões de seu sucesso.

Quanto às outras duas colunas, uma delas, será a que se dedica ao estilo de vida compatível com a liderança. Esta pesquisa tenho conduzido em diversos locais e culturas. O que pude perceber, é que certamente, os mais bem sucedidos, têm um estilo diferente de conduzir sua vida. Conseguem relativizar uma série de estereótipos muito importantes socialmente, tais como o papel da família, a maneira como estabelecem seus vinculo afetivos, até como se alimentam, onde e como vivem. Desta maneira encontram as passagens de patamar necessárias, para um profundo contato com o de melhor e mais sublime existe no ser e não apenas no estar ou ter.

A coluna remanescente é a da formação em psicologia empresarial prática e nos instrumentos básicos de gestão, algo que certamente um líder deve ter, por intuição ou por estudo, não num nível de detalhamento de especialista, mas suficientemente consistente para poder usar a tecnologia via o especialista.

Para ser algo realmente consistente, além dos resultados práticos que devem ser obtidos em paralelo à formação, esta deve ser internacionalmente válida e aplicável, portanto de uma visão ampla e auto-afirmativa. Assim desafios, como a globalização, serão antecipados, domados e transformados em oportunidades.